广袤的东北大地，沃野千里，林海万亩，出长白山脉，入呼伦贝尔，北接远东，东临朝韩，是中国近代工业的摇篮，成为了亿万国民的生计粮仓。

    早在1998年，集团就开始了对东北市场的探索和尝试，安徽三建大连分公司率先成立，安徽水利、安徽一建等单位紧随其后，均在东北留下了市场开拓的足迹。当前，随着国家振兴东北和一带一路战略的实施，口岸经济日趋蓬勃，建筑行业再迎机遇。9月5日至10日，在集团开展“讲严立”警示教育大宣讲、大督查不到三个月内，由总经理刘家静带队，再次带领督查调研组成员一道，六天三省五地，风尘仆仆，步履匆匆，巡查了解北方市场，督查问题整改进展，帮助区域公司找市场，查整改，促管理。

    在边陲珲春察看项目实施成果，在延吉拜会自治州领导，在延边、大连召开区域发展座谈会，在烟台组织项目检查和意见反馈，调研行程紧凑而高效，工作成果扎实且丰硕。

            ※“走出去”是集团发展的未来  

    在安徽水利北方公司经理梅金权看来，“东北区域幅员辽阔，国际通商区位优势明显，国家振兴东北战略和地缘国家发展潜力交相叠加，无疑将迎来巨大的发展机遇。而延边地区作为抢占东北市场的桥头堡，以现有项目和既有资源为支撑，对集团区域布局无疑具有重要的战略意义。”

    安徽水利北方公司自2012年组建以来，着力转变经营方式，逐步杜绝挂靠联营，并紧盯重点市场，顺利承接并实施了珲春河综合治理（EPC）项目，打响了参与延边州建设的第一枪。凭借先期良好的信誉和投建一体化实力，图们石砚化工园区PPP项目也顺利收入囊中，总投资达到21.3亿元，投资规模在集团现有34个PPP项目中高居第4位。分公司总部也正式于2018年2月由天津搬迁至长春，实现了经营重心的战略性转移。

    安徽三建大连公司成立时间较早，如今更是依托大客户战略实现了区域项目规模的迅速扩张，在手实施项目遍布烟台、大连、济南、长春等多个城市，可谓多点开花。且区域分公司实现了财务独立，年上缴纯利润稳定在千万元左右，效益市场实现了双丰收。

  “要坚定不移发展区域市场，坚持走出去”。在座谈会上，大家对区域发展路径取得了一致的共识，并商定了目标路径——一是应渐进式扩大机构规模，集中利用优势资源，避免战线过长和资源分散；二是要深入分析和掌握区域市场行情，采取切实有效的策略和方法，找准市场入口，聚焦重点客户；三是干好在手项目，稳扎稳打，逐步拓展人脉和渠道；四是利用好项目部的市场作用，强化属地单位对标，充分了解竞争对手，促进比、学、赶、超。

    针对目前各子公司参与区域市场竞争合力不够，业务结构单一问题，大家形成了共同的应对办法——就是要积极拓展经营思路，开展外埠经营要从集团大局和整体资源角度出发，互相借鉴优势经验，活用、善用系统资质及有利资源，变通合作和实施方式，千方百计扩大区域市场份额。

 ※“人才是第一资源”

    外地公司发展市场虽然广阔，可也面临着人才资源不足、属地化比率不够、人才一定程度流失等制约发展的现实难题，其根源来自多个方面——社保无法就地缴纳、远离本埠和家庭、施工环境艰苦、归属感难以提高等因素。如何才能破解人力资源的瓶颈？

    在整个督查调研期间，督查组对区域机构人才培养问题尤其关注，并指出，人才是第一资源，要给干事的人以平台和空间，要着力培养团队型、经营型、专业型等各个环节的人才，因才施用，发挥实效；要充分尊重人才，重用专家型人才，给予不低于领导干部的待遇保障，为企业发展保驾护航；要充分发挥基层党组织的凝心聚力和服务保障作用，引导团队文化建设，创新形式开展党建活动，力求把家庭、工作和太阳集团3143因地制宜加以结合，着力活跃业余生活，促使驻外人员安心工作，常褒干事之心。

    督查组还对区域分公司领导班子成员提出了要求，要拔高视野和管理层次，把项目部当作分公司来经营，把分公司当作总公司来管理，实现员工同机构的共生共长，充分凝聚起共事共济的强大合力。

    经过多年的细心经营，安徽三建和安徽水利区域分公司规模均已超过百人，干事创业思想浓厚，人心思齐，且青年职工居多，朝气蓬勃。         

 ※“懂经营管理，更要懂政治”

    结合从严管党治党的具体要求，集团近年来接连开展了巡视巡察、警示教育宣讲、专项审计等多项检查活动，并出台了包括“十大廉洁风险防控”等内容在内的多个文件，连续四年开展“基础管理年”活动，着力规范管理行为。外地分公司自主管理程度高，经营环境复杂，如何堵塞漏洞、祛除积弊，更是迫在眉睫，也是本次督查调研活动的重点。这既是贯彻从严治党的具体要求，也是执行“基础管理年”方案的重要路径。

    督查组指出，只有保证内部不出问题，才能站得稳脚跟，打得赢硬仗，国企职工不能只懂经营管理，不懂政治。要站在讲政治的高度，深入练好内功，规范操作，切实促进党员干部职工担当作为，敢为人先。要坚决落实从业管理的要求，强化制度执行力，利用制度约束强化组织建设，加强作风纪律监督，坚决避免围猎收买行为。

    督查组指出，规范管理，也是贯彻国家“供给侧结构性改革”，在企业层面落实“三去一降一补”的具体举措。唯有制订并扎紧制度牢笼，强化底线思维，才能使得管理行为有规可依，方能切实防范合作、安全、质量、合同等各个方面风险；要强化目标成本管控，精心编制项目策划，有的放矢强化过程成本控制。要抓住工程建设总承包业务实施机遇，跳出旧式思维，提高总承包意识，着力强化资源整合能力。

    督查组要求，区域分公司要对督查、审计发现的问题深入对照，做到照单全收、即知即改、对账销号、举一反三，并从子公司层面规范制度建设，通过完善体系建设补足管理漏洞和短板，切实增强防腐拒变和规范管理水平。                    

※结语

    企业管理永无止境，制度的优劣、“内功”的深浅决定了一个企业发展的上限。在顺利完成整体上市之后，制度体系的运转，不仅要顺应市场需求，还要遵从国法党纪，更要形成约束激励长效机制，方能实现基业长青。

    在贯彻走出去战略的进程中，集团及所属各驻外单位一直坚持在竞争中学习，在学习中提高。在困难中历练，在历练中走向成熟。

    区域市场的发展之路，道阻且长，但行则将至。

    另注：集团纪委书记宋志华参加调研，安徽水利总经理赵作平，安徽三建副总经理陆勤斌，集团招标中心主任陈传文及财务部、办公室的同志陪同开展了此次活动。